马肯依玛士在华战略变化重新设计销售渠道
 
我们公司在分销这个市场上，经验不是特别丰富，我们大概在2011年刚刚开始拓展这个分销。原因有几点，第一是我们的公司产品虽然在中国大概进入了10年了，我们一直是在比较高端的行业，我们的前10年基本保持了一个比较高速的发展，但是近3年开始发现我们公司的产品线相对整个中国市场的需要，我们不能达到客户的要求。
 
另一个原因是越来越多的中国本土客户希望能够用到我们的产品，我们发现我们的产品太高端了，客户觉得你们的速度这么快、设备这么贵、耗量这么大，无法接受，所以我们从产品上面做了更多的符合中国需要的产品。
 
那么这个产品需要更多的渠道来帮助我们拓展，虽然我们的营业额在中国来说算中等水平，但是我们的人员一直比较精简的，包括贵州、云南等一些偏远地区，我们的渠道是没有办法覆盖的，所以这两年我们拓展了中国比较多的渠道商来帮助我们在不同区域不同产品线做很多覆盖。
 
马肯依玛士如何进行直销和分销渠道分配
 
我们目前为止还是按照不同的等级来分配，分销渠道我们分为ABC三个等级，是按照营业额来分的。一般比较大的A类的渠道在中国只有限定了2-3家，他们可以经营我们公司所有的产品线，在B类和C类这两个档次的经销商，他们的产品线会比较低端一点，从营业额来说他们也相对会比A类小很多，从ABC类我们把渠道做了一个大的覆盖。
 
那么另外就是从地区，很多一些独特的地区，比如说贵州、云南等，在那里我们做了一些比较排他性的经销商，就是他在那里很大，但是他仅仅只卖我们公司的产品，那么这样的话呢，我们和他做一个长期合作的捆绑，他也得到他的利益，我们公司在那边也不需要放我们公司的直销，也不需要放我们更多的服务力量，他会覆盖掉整个地区。
 
我们还有直销，在2012年以前我们是靠直销，我们和一些比较大的b2b的竞争对手比较，直销人员一直比较精简，可能是他们的一半或者是三分之一，但是营业额和他们差不多，我们人员的效率非常非常高了。
 
但是直销能够覆盖的客户群也是很有限的，在这两年，作为一家外企，总是会有很多的压力，我们在美国也是上市公司，所以华尔街也会给我们很大的压力，每年都要高速增长，我们直销人员他们的任务、业绩我觉得已经到了很高的一个水平了，所以如果要不断增长，是需要通过其他渠道的补充，帮助公司进一步的在中国发展。