“作为一个供应商，你为你的客户核心创造的价值是什么？你创造的价值越大，客户愿意跟你分享的利益也越多，对于他来说你就越不可或缺。这样我们才能把买方和卖方、供应方和需求方变成一个伙伴关系，共同创造一个新的价值。

那么如何找到价值、发掘价值，再通过很强的执行能力，把这个价值呈现在你的客户面前，让你的客户在他的业务中真真切切地感受到这个价值。这个就是我过往这么多年的工作经验、经历的所有的业务里面最核心的逻辑。”

企业一方面愿意从内部提拔人才，不愿意过多使用空降兵，但从内部提拔的人才他的能力可能短时间内没有办法快速达到更高岗位的要求。

在这个过程当中，我看到的一个误区是很多高级经理在把人提拔上来之后，就让他自生自灭，给予的关心、关怀和帮助不到位，忽略了在他们角色转变、工作重心转变中应该提供的指引。

财务管理的痛点分成三个阶段，第一个阶段是账房先生业务结束以后财务核算，第二种是作战参谋事中进行过程管控，第三种是事前的价值管理。我做的产业并购基本的就是最后一种，未来的趋势一定是从第一种的事后核算，转变到事中和事前的管理，创造财务价值。

因此你和所有业务部门的领导都需要有共同语言，要长于主动性的沟通，自我的管理学习方方面面的知识，和各个业务部门共同进行业态融合。

在企业转型的过程中，无论是战略层、管理层还是执行层，规划这件事情在于建立起一个转型的文化，分解重要阶段性目标和执行方案，能够自上而下地让大家都意识到转型不是把谁变成一个无用者，而是给他们足够的空间发挥更大的潜能。

同时更重要的一点是，大家不要为了创新或者为了转型而转型，而应该综合考虑实际的应用场景和落地的可能性。