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业财融合中的CEO和CFO
Kelvin Zhang, Asia CFO, Franke Kitchen
刚才讲到的业财融合这块,虽然我我叫CFO,但其实CFO可以说是CEO的备胎,我刚从美国到国内来,做艾肯中国的中国区CFO,曾经一度一有段时间我们GM临时被调离了,所以我兼职中国区的CEO,在短短的三个月内做了很多工作,使艾肯完全在中国能够由亏损转到盈利。

一是勇敢走进了百安居渠道,和百安居合作,通过财务分析,把这个数字给到总部,说服美国总部同意我们去做百安居的业务。

另外,开发了我们的一个主要的生产线——工焊接槽。在此之后十多年以来,通过手工焊接槽赚取了很多的利润。

我在做亚洲木业的CFO的时候,亚洲木业分成两块主要业务,一个是中纤板刨花板,还有一个是家用地板,强化地板。因为强化地板业务做得不是很好,虽然占整个集团的比例只有10%,但是对集团的财务贡献还是比较大的。董事会曾经一度考虑要把地板业务整个关停。我和CEO商量以后,我说因为我之前在B2C有艾肯的B2C经验,我说干脆让地板业务向我直接汇报。所以虽然我是CFO我同时也是整个BU的leader,在两年以内把整个业务扭转了,最后虽然卖掉了但也卖了一个相对比较好的价钱,对股东也产生了很大的收益。

所以我觉得虽然做财务,但是也要全身心的关注业务发展,对业务越多的了解,你对企业的帮助也就越大。另外一块就共享服务中心,从2012年开始接触共享服务中心,一直是在管理和搭建共享服务中心。在做亚洲区CFO的时候,在上海搭了我们整个中国区的共享服务中心,一年以后又把共享服务中心很顺利地从上海转移到了江苏,没有造成任何的业务的影响。

目前我也在管理我们整个亚洲区的共享服务中心,不单单我们把自己目前的工作要做好,同时也在不停的把其它一些亚洲区的企业都加入到我的共享服务中心的范围内,而且也搭建了一个比较好的内部员工的晋升跟学习的平台,让共享服务中心的员工有更多的归属感。

14年年底的时候,我给很多自贸区企业做了一次演讲,介绍我们企业建立的目的跟过程,怎么样搭一个比较好的跨境人民币资金池,对很多企业来讲都是一个比较大的帮助。还有去年关于财务共享的演讲,越来越多的集团企业都开始重视这一块,特别在国内如果有比较多的实体,不想在每个实体都有独立的财务人员,或者其他的包括HR、IT,这样的话会造成人员的冗余,对内控也不是很好。所以我当时主要是侧重在怎么搭比较高效率的财务共享服务中心,在搭的时候要考虑哪些方面搭好以后怎么管理。特别是从财务部门的职务分配来讲该怎么样做。

财务共享服务中心主要目的并不是为了节约成本,而是用加控、加大我的内部的管控,让我的流程更精细化,有更专业的人员来做专业的工作。从这方面把整个财务团队的效率提高,通过效率的提高,最终还是会达到我的利润,我的成本的节约。